воскресенье, 31 марта 2013
Глава первая, относительно законченная.Прежде чем начинать исследование с определения корпоративной культуры, его гигантского разнообразия и первого определения XIX века, которое дал немецкий генерал-фельдмаршал Х. Мольтке, использовавший его для характеристики отношений в офицерской среде, стоит вообще задуматься о том, что такое культура сама по себе. На это можно посмотреть со стороны не сколько корпоративной структуры и корпоративных отношений, а с точки зрения самого термина "культура" в принципе. Определений слова "культура" еще больше, чем определений понятия "культура корпоративная", и, наверное, по количеству их не сможет обогнать даже такое противоречивое понятие, как "связи с общественностью", поэтому на этом заострять внимание и вовсе нет смысла. Но для того, чтобы понять, что же все-таки значит то или иное слово, необходимо смотреть глубже и искать смысл не в определении, а искать суть и сакральную идею. В чем же тогда идея культуры в общем и идея корпоративной культуры в частности? Изучив труды таких культурологов и антропологов, как Клиффорд Гирц и Эдвард Холл, а именно "Thick Description. Toward an Interpretive Theory of Culture" ("Интерпретация культур") и "Beyond culture" ("За пределами культуры"), можно сделать вывод, что следует не искать определение корпоративной культуры, а пытаться понять, как она влияет на человека, его окружающий мир и какие это возымеет последствия. Как пишет Клиффорд Гирц, "вопрос в том, является ли культура моделью поведения, складом ума или одновременно и тем, и другим - теряет смысл <...> Интересоваться следует значением: что именно выражается с их помощью".
Таким образом, исследование будет посвящено не определению корпоративной культуры, изучению трудов различных социологов с целью выделить какую-то общую модель, присущую определенному виду СМИ, указанному в названии работы. Задача состоит в том, чтобы понять, является ли корпоративная культура основополагающим фактором на пути к становлению стабильно работающего предприятия или же ее можно рассматривать как преграду, поставленную неученым руководством. Ведь в этом, по сути, и состоит основная проблема корпоративной культуры: создать такие условия для сотрудника, чтобы он максимально эффективно выполнял работу за предписанное ему на это время. Однако суть проблемы в том, что условия могут быть поставлены неверно: где-то дано слишком много свободы, а где-то человека слишком загоняют в рамки.
Ярким примером подобных случаев определения правильно и неправильно выставленных рамок и ограничений является эксперимент, проведенный в 1971 году Филиппом Зимбардо, американским психологом, преподававшим в Стэнфордском университете. Для данного эксперимента было набрано 24 молодых человека: белые, все студенты колледжей, примерно одного возраста, похожим телосложением и средним достатком. Изначально было дано объявление в газетах, что за день эксперимента, а он должен был продлиться 14 дней, участники получат по 15 долларов. Каждый испытуемый был подвергнут проверкам, в особенности психологического характера: на момент начала эксперимента участники были просто американскими студентами с устойчивой психикой и отсутствием различных расстройств. Эксперимент проходил в подвале факультета психологии Стэнфордского университета, помещение которого было стилизовано под тюрьму. Случайным образом, по жребию, участники были поделены на две группы: заключенные и охранники. Задачей эксперимента было исследование реакции испытуемых на ограничение их свободы и на влияние определенных бытовых и социальных условий на их дальнейшее поведение. Правила игры были просты: заключенные должны отбыть свой срок, терпя лишения в виде нивелирования личности (номера вместо имен и грубые халаты и резиновые тапочки вместо нормальной одежды), а охранники, вооруженные деревянными дубинками, должны совершать обход в любой форме, лишь не используя насилия.
Эксперимент был прерван через 6 дней, а многие его участники, преимущественно заключенные, вернулись домой с сильным эмоциональным расстройством, двое из них были заменены во время эксперимента (они испытали сильный шок после того, как им отказали в прекращении эксперимента "под честное слово", участникам предложили свободу без оплаты проведенных в тюрьме дней для исследования их реакции). Первый день прошел тихо и мирно, на второй заключенные подняли мятеж, а охранники в ответ использовали тактику, которая, как позже выяснилось, применялась во многих "реальных" тюрьмах. У охранников проявились садистские наклонности, многие из них стали работать сверхурочно по ночам, пренебрегая правом возвращаться домой по вечерам.
Спасибо за прекращение эксперимента стоит сказать невесте Зимбардо Кристине Маслак - единственному человеку, поставившему вопрос этичности данного проекта. Кто знает, куда бы довела страсть Зимбардо "посмотреть, что случится дальше", но суть остается прежней: человека достаточно поместить в определенные рамки и создать ему определенные условия для того, чтобы он начал вести себя так, как от него того требует авторитет, которому он подчиняется.
Когда нас ставят в определенные рамки, мы стараемся под них подстроиться. Даже не стараемся - у нас нет выбора. Это как самый простой пример из курса теории социологии, которую преподают на 3 курсе: "Если ребенка называть бандитом в детстве, то он и будет себя вести соответствующим образом. Потому что от него этого ждут".
Когда человек попадает в определенную обстановку, он так или иначе пытается стать ее неотъемлемой частью. Принять законы, рамки и ограничения, принятые данной атмосферой, потому что другого выбора у него просто нет, не было и не будет. Ренегадов не признают и не любят, если только общество, где указанный отступник оказался, не закостенело настолько, что все-таки его нужно кардинально изменить. Если в расчет подобной "обстановки" брать, к примеру, новое место работы, то в данном случае у "новенького" нет другого выбора, кроме как принимать устав того монастыря, в который он попал. В этом случае корпоративная культура, как феномен, является этой самой обстановкой, частью которой должен стать новый сотрудник. Он начинается вести себя именно так, как от него того ожидают: он выполняет те задания, которые ему поручают, он уходит с работы в то время, которое предписано ему графиком, выполняет те обязанности, которые ему доверили, и берет на себя ответственность за все действия, которые осуществляет. Так же, как и ребенок, названный бандитом, новый сотрудник ведет себя так, как написано в подписанном им трудовом договоре, плюс учитывая негласные правила, установленные корпоративной культурой его организации.
Здесь действует самое банальное правило: если сотрудник с самого начала показывает, что он может делать все, что ему скажут, будет выполнять это так, как от него ожидают, а по истечении определенного времени решает чуть позже придти на работу, потому что и без того приходил раньше всех, то руководство, привыкшее к установленному порядку вещей, будет по меньшей мере обескуражено, а по большей - даже недовольно. Это одно из правил поведения: балансировка между тем, что ты можешь делать, и тем, что ты должен. Когда-то нужно показать себя способным на все работником, с другой - тем, кто может просто выполнить то, что его попросили, без лишних усилий.
По сути, мы сами выбираем для себя рамки корпоративной культуры: все лишь зависит от восприятия. А вот уже само восприятие корпоративной культуры может быть правильным и не очень: это в свою очередь зависит от того, как эта культура преподносится и насколько адаптируем сотрудник. Если упрощать корпоративную систему до человеческого фактора, то на выходе можно получить простую формулу: "Мы ведем себя так, как от нас того ждут". Можно было бы дописать, что каждый добавляет рамки собственные и сам пытается определить, насколько сильно встраиваться в ту или иную корпоративную культуру, но правило остается тем же: мы должны вести себя тем образом, на который подписались.
Таким образом, корпоративная культура подталкивает сотрудников к тем или иным действиям, и речь идет не о выполняемой ими работе, а в большей степени об их поведении. Можно усомниться в данном предположении, вспомнив многочисленные революции и войны, произошедшие за последние тысячи лет: общество все же может выносить себя за скобки и противиться тому режиму, что над ними давлеет. Проблема только в том, что условия для этих революций и войн были созданы самой культурой, а следовательно - были ее частью.
Главным вопросом данного исследования является "Почему?". Почему нельзя создать такую корпоративную культуру, которая бы устраивала всех и каждого в отдельности? Почему одни сотрудники подчиняются беспрекословно и не делают лишних шагов ни влево, ни вправо, а другие - готовы расширить свои скобки новыми слагаемыми? Почему работа предприятия никогда не будет идеальной и почему в СМИ могут допускаться ошибки?
Как бы сказал один из ведущих новостей исследуемого телеканала, "подробности через две минуты". В данном случае - на каждой последующей странице.
Для определения проблемы корпоративной культуры, нужно для начала разобраться, что из себя представляет корпоративная культура в своей сути. Так как объектом данного исследования был выбран столичный телеканал, то для начала стоит понять, что из себя может представлять культура самого телевидения в целом. Телевидение относится к тому типу организаций, чьим основным капиталом является исключительно человеческий ресурс. Если сравнивать с компаниями, чьей целью является исключительно прибыль, то таким компаниям, как телевизионные или, к примеру, базирующиеся на интернет-ресурсах, стоит больше внимание уделить не столько прибыли в конце месяца или года, а людям, которые эту прибыль обеспечивают. К этому же типу организации можно добавить компании HORECA (Hotels, Restaurants, Cafes), ведь персонал играет важную роль в общении с потребителем. В случае телевидения большую роль играет не столько персонал, появляющийся в кадре, но и те люди, которые создают именно визуальный ряд телеканала.
Чтобы правильно выстроить уравнение, где одним из слагаемых будет являться сотрудник компании, а суммой - отвечающий ожиданиям итоговый продукт, необходимо сформировать правильную корпоративную культуру, учитывая историю создания компании, ее особенности и специфику профессии персонала.
Объектом данного исследования является столичный телеканал "Москва 24", официально начавший свое вещание с первого прямого выпуска новостей в 21:00 5 сентября 2011 года с его первой тройкой ведущих Ильей Федоровцевым, Еленой Силуяновой и Ксенией Соколянской. Данный телеканал является преемником канала "ТВ Столица", за исключением того, что теперь принадлежит холдингу ВГТРК, а не Телецентру Останкино, и продолжает находиться на контроле и финансировании правительства Москвы. На данный момент «Москва 24» является центральным каналом Объединенной редакции Московских СМИ, куда, помимо бывшей «Столицы ТВ», входят телеканал «Москва Доверие», газета «Вечерняя Москва» и радиостанции «Москва говорит», «Moscow fm» и «Москва fm».
По сути, «Москву 24» можно назвать сугубо государственным каналом в целом и государственным учреждением в общем. Это определенным образом накладывает свой опечаток на взаимоотношения между руководством, как канала, так и холдинга, а также обуславливает появляние определенных обязательств на деятельность телеканала. "Москва 24" является рупором столичного правительства, включая все Департаменты и префектуры всех 12 округов города Москвы, и непосредственно мэрии. Практически все программы субсидируются государством и обязаны выполнять условия договора, заключенного с руководством канала и Департаментом СМИ и рекламы города Москвы.
Таким образом, все вышеперечисленное накладывает определенные условия на контент телеканала, в связи с чем необходимо особенно контролировать качество итогового продукта. Для этого требуется создавать правильно и максимально приятную атмосферу для сотрудников, а здесь дело уже переходит в руки руководящего состава и той корпоративной культуры, которую они формируют в компании.
Как уже было указано, "Москва 24" - канал государственный, следовательно, первым в голову приходит авторитарный или иерархический тип, присущим многим и даже практически всем государственным организациям и учреждениям. Однако также данный телеканал был куплен холдингом ВГТРК, стремящийся каналы, находящиеся в его ведении, превратить в современные, максимально креативные и ориентированные на современное поколение, которое уже почти не смотрит телевизор, отдавая предпочтение Интернету. Исходя из этого, получается первое смешение корпоративных культур: авторитарной, присущей руководству государственных учреждений, и демократической, как одной из самых распространенных среди многих организаций.
Но было бы ошибкой зацикливаться на когда-то и кем-то обозначенных и определенной долей общества принятых определениях корпоративной культуры, надеясь ограничить этим исследование. Культуру создают люди: они ее придумывают, формируют, изменяют и модифицируют в процессе эксплуатации. Таким образом, акцент нужно делать на людях и на их взаимоотношениях с другими сотрудниками, а также с их работой.
Когда сотрудник появляется на новом рабочем месте, за ним закрепляются определенные права и обязанности, естественно, делая упор на обязанностях, ведь именно ради них сотрудник появился на горизонте отдела кадров. По сути, в договор, на котором нужно поставить подписи вместо карандашных галочек, можно не особенно вчитываться, ведь в итоге обязанности будут получены по способностям, а полномочия - по качеству исполнения. Однако, как и всегда, само исполнение и его форма остаются на выбор сотрудника. И именно здесь возникает основная проблема: как распределить свое время и свободу, чтобы сделать продукт качественным да еще и вовремя. Определенной проблемой для СМИ и телевидения в частности является то, что создаваемый эфирный продукт это не только источник прибыли, это и своего рода монолог и диалог со зрителем, таким образом превращаясь в модель коммуникации. "Как корабль назовешь, так он и поплывет", гласит известная поговорка, так хорошо подходящая в данной ситуации. Если имидж компании зависит от ее продукта и ее общественной деятельности, то имидж телеканала зависит от подаваемой информации и преимущественно от манеры ее подачи. С одной стороны может показаться, что по сути эти критерии мало чем отличаются, однако эфир это такой продукт, который делают люди, а люди - не самый надежный фактор прибыли.
Объектом данного исследования был выбран "Москва 24" по той простой причине, что данный телеканал обладает всеми предпосылками стать не просто основным информационным каналом города (уровень страны можно все-таки оставить "России-24"), а одним из основных источников оперативной информации для жителей Москвы и преимущественно аудитории МЖ 25+. Однако в бегущей строке все еще нет согласования в роде и падеже, в новостных титрах Леонид становится "Лонидом", а производители не спешат монтировать программы к назначенному сроку. Что же тогда получается? Руководство канала недостаточно жесткое или чересчур строгое? Кто несет ответственность за допущенные ошибки? Почему редакторов продолжают жалеть и только журят за их ошибки? Все это можно совместить в одном простом вопросе: "Что не так в корпоративной культуре данного телеканала или всего холдинга в частности?"
Можно смело предположить, что одного простого ответа, содержащего три-четыре предложения, не будет, по той простой причине, что простых ответов на сложные вопросы не было и не будет никогда. С одной стороны, винить можно руководство канала и ту команду, которая приводит эфирную машину в движение и иногда все же подкручивает гайки и винты. Также можно винить нерадивых сотрудников, которые из-за банального человеческого фактора завершают свою работу самым простым и банальным способом: в последний день. Или же можно винить всех и сразу, потому что руководство надеется, что его понимают с полуслова, а сотрудники понимают, что их по голове не погладят за ошибки, но и выговора они не получат.
Однако, как лично мне объяснили в первый месяц работы, "телевидение - это исключительно командная работа; как много людей работают над новостным выпуском или программой, так и в каждом отделе все делается вместе, иначе все попросту тут рухнет". Таким образом, теория такова: "что-то не так" делают все. "Что-то не так" - зерно, посеянное когда-то всеми и сразу, которое проросло в ошибки и потраченные всеми нервы. Поэтому изучать, а после по возможности и исправлять нужно всю систему: ибо она предрасполагает и создает условия для изменений.
@темы:
-university staff,
-diploma